Operación “Sobornos”

Cómo Churchill sobornó a los generales de Francisco Franco para que España no entrara en la Segunda Guerra Mundial.

francisco-franco>Por Pablo Esparza

En septiembre de 1939, cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, Madrid se convirtió en un nido de espías. España se había declarado neutral. Pero ese país en ruinas, exhausto después de tres años de conflicto civil, tenía una importancia estratégica vital.

La “estricta neutralidad” anunciada por el general Francisco Franco, gobernante de facto tras su victoria sobre el ejército republicano en la Guerra Civil (1936-39), no debió resultar muy convincente, especialmente a oídos de los británicos.

Parte del éxito bélico franquista hacía apenas cinco meses se debió a la ayuda que los militares golpistas recibieron de la Alemania de Adolf Hitler y la Italia de Benito Mussolini en forma de soldados y armas.

El recelo aumentó en junio de 1940, cuando Franco, ante las victorias alemanas en Holanda, Bélgica y Francia y la incorporación italiana a la guerra, cambió su posición oficial de “neutralidad” a “no beligerancia”.

Un mes antes, Samuel Hoare había llegado a Madrid como embajador británico con una misión clara: evitar a toda costa la entrada de España en la guerra a favor del Eje.

“Operación Sobornos”

Y para conseguir ese objetivo, la diplomacia no fue suficiente.

Hizo falta un sólido tramado de inteligencia y dinero, grandes cantidades, para comprar la voluntad de hombres clave cercanos a Franco para que influyeran en la voluntad del general.

Así empezó una operación secreta que se alargó durante casi toda la II Guerra Mundial: la Operación Sobornos”.

Con este nombre se refiere a ella el historiador español Ángel Viñas, catedrático emérito de historia de la Universidad Complutense de Madrid, autor del libro“Sobornos, de cómo Churchill y March compraron a los generales de Franco”.

“El fondo es muy simple. Los ingleses contactan con un banquero español, Juan March -en realidad yo pienso que fue él quien sugirió la idea- que tenía muy buena entrada en los círculos más elevados de la dictadura y había apoyado mucho a Franco antes y durante la Guerra Civil. Y March enlaza con una serie de generales, ministros y con el hermano de Franco y les dice que está dispuesto a darles unas enormes cantidades de dinero inglés -aunque él no dice necesariamente que el dinero tiene ese origen- si convencen al Caudillo, a Franco, de que no hay que entrar en guerra al lado del Eje”, dice, en diálogo con BBC Mundo, el profesor Viñas.

“El concepto es sencillo pero endiabladamente complejo de discernir en sus efectos”, agrega el autor del libro.

La obra de Viñas es el análisis más exhaustivo hasta la fecha sobre este episodio, conocido desde hace años, especialmente desde que en 2013 el gobierno británico desclasificara documentos relacionados con la operación.

La bendición de Churchill

La existencia de “Sobornos” -su nombre real se desconoce- era conocida durante su ejecución por apenas una docena de personas en Londres, y contaba con la bendición de Winston Churchill, primer ministro británico en aquel momento.

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“Churchill es el hombre que autorizó la operación y la protegió hasta el final contra viento y marea. La operación nunca se habría podido realizar sin el consentimiento, autorización y protección de Churchill, que no dijo ni una palabra de esto en sus memorias, como tampoco lo dijo el embajador británico en Madrid (…). Una operación exitosa sobre la que se guardó silencio”, apunta Viñas.

Durante más de tres años -de acuerdo con la investigación del historiador madrileño- varios generales, dos ministros, el del Ejército, José Enrique Varela, y el de Gobernación, el coronel Valentín Galarza, y el hermano de Franco estuvieron “a sueldo” de los británicos.

Su función era convencer el jefe del Estado español de que su ejército -maltrecho y desfasado después del conflicto interno, que aún daba sus últimos coletazos en forma de enfrentamientos constantes con el maquis, la guerrilla republicana- no estaba en condiciones de entrar en guerra, hacerle creer que eran más los inconvenientes que las ventajas de esa decisión.

Maquinaria de espionaje

Esta maquinaria de espionaje, pagos e influencias perfectamente engrasada llegaba hasta la cúpula misma del gobierno y del ejército franquista.

“El banquero, Juan March insistió en que no se pagara hasta que se constatara fehacientemente que España no entraba en guerra. Es decir, los pagos se hicieron esencialmente en el año 1944. La operación rodó entre junio de 1940 y junio de 1943, pero los pagos se hicieron en el 44″, explica Viñas.

Ahora bien, algunos generales, no todos, recibieron anticipos en pesetas, aunque normalmente los pagos se hacían en divisas y estaban situados en cuentas en el extranjero, en Nueva York, Lisboa y Suiza en una operación bastante compleja desde el punto de vista financiero“.

El historiador sitúa la cantidad gastada por los británicos en comprar la influencia de los altos mandos franquistas en unos 6,5 millones de libras de la época.

“Esto hoy nos parece una cantidad minúscula, pero era inmensa entonces. En términos actuales, y es muy difícil determinar su contravalor, podríamos estar hablando de entre 150 millones y 1.000 millones de euros (entre US$167 y US$1.117 millones)“, apunta.

“Franco quería entrar en guerra”

Pero, ¿realmente quería Franco entrar en la guerra? ¿Qué importancia tenía España para que Reino Unido llegara a gastar tal cantidad de dinero en esta operación?

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Desde que España adoptó la posición de “no beligerancia”, el gobierno franquista comenzó a apoyar los países del Eje con materias primas y suministro de combustible para submarinos y mercantes.

Franco también envió una unidad de voluntarios, la llamada División Azul, en la que se estima que, entre junio de 1941 y octubre del 43, cerca de 50.000 españoles combatieron junto al ejército alemán en el frente ruso.

“Entre junio de 1940 y junio de 1941, la verdad es que Franco quería entrar en guerra. Por eso, la operación ‘Sobornos’ la inserto en lo que llamo el ‘escudo de autoprotección británico’, que tenía otras capas: la planificación política, diplomática y militar, operaciones de guerra económica y, al fondo, toda una serie de operaciones de inteligencia que hasta ahora no habían sido desveladas”, cuenta Viñas.

El control de Gibraltar

Para Londres era vital mantener Gibraltar, enclave bajo soberanía británica en el sur de España, una pieza fundamental en el control del acceso al Mediterráneo y al Norte de África.

Y si España entraba en guerra, ese objetivo podía complicarse.

gibraltar“Si eso sucedía, lo más verosímil es que, al principio, Gibraltar cayera en manos alemanas o españolas. En junio del 40 los ingleses no habían hecho todavía de Gibraltar una plaza inexpugnable. Necesitaban tiempo. Y lo que la operación quería en un primer momento era ganar, comprar, ese tiempo. Seis meses, seis meses para hacer de Gibraltar una plaza inexpugnable, cosa que hicieron”, apunta Viñas.

“En junio de ese año, cuando cayó Francia, los británicos echaron mano de todas las armas del arsenal. Y esta esta operación era la más rápida, según dijo el embajador. Solo hay que leer sus telegramas: ‘me dicen de buena fuente que España puede declarar la guerra la semana que viene’. En esas condiciones, ¿qué hace cualquier hombre prudente? Pues gastar dinero. Más vale gastar dinero que no perder la guerra. Fue una medida de desesperación”, agrega.

¿Qué habría pasado si…?

La historia nos muestra que España, finalmente, no entró de lleno en la Segunda Guerra Mundial.

No es fácil saber qué habría sucedido si esta operación no hubiera existido. Como explica Viñas, “un problema complejo como es la participación o no participación en una guerra, no se puede explicar solo con una causa”.

Sí se sabe en cambio que, en el caso de que “Sobornos” hubiera fracasado y Franco se hubiera unido oficialmente a Hitler y Mussolini, los británicos contaban con uno -o varios- “planes b”.

“Identificaron toda una serie de escenarios: en unos apoyaban a Franco, en otros se dirigían en contra de él. Un ejercicio frío de realpolitik. Yo sitúo esta operación en la tradición palmerstoniana (en referencia a Lord Palmerston, ministro de Exteriores de Reino Unido en varios periodos entre 1830 y 1851) de la política británica del siglo XIX: ‘Inglaterra no tiene amigos permanentes ni enemigos permanentes, tiene intereses permanentes'”, sugiere Viñas.

O, como reza el dicho inglés, “no pongas todos tus huevos en una sola cesta”.

 

Publicado originalmente en: BBC MUNDO

Imágenes: GETTY IMAGES

El traje de Obama, la afeitada de Macri y la “ciencia de los hábitos”

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>Por Sebastián Campanario

Barack Obama es un life hacker, como se denomina a los cultores de la movida de la productividad personal, que aplican en su vida cotidiana algunos trucos y atajos para ganar tiempo. En una entrevista con el periodista estrella Michael Lewis, Obama le contó que sólo usa trajes de color azul o gris oscuro, para no tener que elegirlos a la mañana y concentrar su energía en las decisiones importantes del día.

Una estrategia similar de “rutinizar” la mayor cantidad de instancias de la jornada, de modo tal de hacerlas en piloto automático, fue planteada por Sheldon, el personaje de físico superinteligente que personifica el actor Jim Parsons en la serie The Big Bang Theory: en uno de los capítulos usa un dado para resolver todas las cuestiones “triviales” (cómo vestirse, qué pedir en un restaurante) y no desperdiciar su cerebro prodigioso en estas cuestiones mundanas.

La temática de los “hábitos” -sus sutilezas a nivel de neurociencias, sus características y cómo aprovecharlas para fomentar conductas saludables y que ahorren tiempo- se puso de moda en los últimos años en la literatura de género smart thinking. La agenda es abordada desde las neurociencias, la psicología cognitiva, la economía del comportamiento y la antropología, entre otras disciplinas.

Se estima que un 40% de las decisiones que tomamos cada día se realizan en “piloto automático”: levantarnos, apagar el despertador, lavarnos los dientes, tomar el desayuno, leer los diarios, ir a la oficina, chequear los mails, y así. Lo que algunos académicos llaman “el círculo (o loop) de la rutina”, que se coordina desde los ganglios básicos del cerebro y requiere mucha menos energía que el sistema que regula las decisiones a nivel consciente, y que tiene como base la corteza prefrontal. “Los hábitos operan como atajos mentales, una vez que uno recorrió un camino varias veces deja una huella que los vuelve automáticos, asociativos y libres de esfuerzo; por eso son tan difíciles de modificar”, dice Ernesto Weissmann, un consultor argentino que viene estudiando el tema hábitos desde la teoría de la decisión, hoy basado en México DF.

Una de las novedades en este campo de divulgación es la reciente publicación del último libro de Charles Duhigg, Smarter Faster Better (Más inteligente, más rápido, mejor, aún no editado en castellano), una suerte de guía sobre productividad personal escrita en el estilo Malcolm Gladwell. Ser parte de historias muy bien curadas (cómo “despegó” el programa Saturday Night Live, la tensión de una final mundial de póquer), que es lo que mejor hace Duhigg, un periodista del New York Times que ganó el premio Pulitzer. Desde allí, el autor va a una investigación académica inusual, que descubre un resultado inesperado, que se puede generalizar para aprovechar en los negocios y en la vida cotidiana. Con los hábitos, la clave pasa por salir del círculo vicioso de las costumbres malas y en “rutinizar” o volver hábitos las decisiones que tienen efectos positivos o que no implican riesgos (como Obama con los trajes).

Para Duhigg, los “círculos de la rutina” tienen tres partes comunes, y saber identificarlos puede resultar muy útil para empezar a cambiar hábitos que, en la práctica, son casi imposibles de alterar. El primero de estos tres componentes es un “disparador”, que puede ser una sensación ; el segundo es el comportamiento rutinario en sí mismo, y luego viene la recompensa: “Algo que al cerebro le satisface, que parece decir: recuerde este patrón para repetirlo en el futuro”, cuenta el autor.

Remover los tres componentes a la vez es extremadamente difícil. La clave está, sostiene Duhigg, en mantener el disparador y la recompensa, pero modificar la conducta rutinaria. El experto cita el caso de Alcohólicos Anónimos, que basa parte de su éxito en encuentros grupales a la hora de la salida del trabajo, que reemplazan la costumbre de ir al bar, pero preservan el “premio” de la socialización. O el consumo de alguna sustancia que dé un estímulo similar al de la nicotina al que apelan muchos de quienes quieren dejar de fumar.

En la agenda de la innovación, el estudio y análisis de los hábitos adquiere una importancia creciente. En buena medida porque en este terreno se juegan los motores de masificación de un determinado nuevo producto, servicio o aplicación. Una idea puede cerrar 100% en un plan de negocios en el plano racional, pero si luego el mercado no la incorpora como hábito, el proyecto se cae.n R/GA, la agencia fundada por Bob Greemberg que en la Argentina tiene un centro de 150 empleados que idean, desde la calle Uriarte en Palermo, estrategias de innovación globales para Nike (entre otras iniciativas) vienen revelando novedades del mundo de los hábitos para dar con nuevas aplicaciones. En su último reporte privado, FutureVision, citan casos recientes e interesantes:

Hábitos en el súper: para quienes odian hacer las compras, la cadena de supermercados Tesco acaba de lanzar un canal de IFTTT (la aplicación If This, Then That: si esto, luego aquello) que permite “rutinizar” y crear atajos para esta tarea. Por ejemplo, en la plataforma se puede ordenar comprar salmón si baja de un cierto precio, o recibir un aviso si los pañales cambian de valor, u ordenar insumos para un asado de manera automática si el pronóstico para el fin de semana marca tiempo sin lluvia.

Contra el gasto no indispensable: la aplicación Splurge Alert se asoció con bancos para enviar notificaciones y evitar que uno se tiente con Starbucks, ropa o tienda de electrónicos: cuando el usuario pasa cerca de estos locales, el teléfono vibra y recuerda no tentarse.

Para remolones: para los que pierden varios minutos por día haciendo fiaca en la cama, el Shock Clock “entrena” el hábito de despertarse sin escuchar la alarma, siempre a la misma hora. El sistema actúa por condicionamiento, mediante una descarga liviana que hace que el cerebro en pocas iteraciones reaccione a una vibración mínima.

El mundo del “hackeo de los hábitos”, ayudado por nuevas tecnologías, parece infinito. Ideal para gente con poco tiempo, como Obama, Sheldon y también el presidente Mauricio Macri, que en una charla privada el año pasado confesó que sigue esta agenda de cerca y aplica sus propios “atajos” de productividad personal: por ejemplo, se afeitaba a la mañana cuando iba en auto a su oficina, para ahorrar minutos frente al espejo. Todo suma.

Publicado en: LA NACIÓN

Cómo la tecnología cambió nuestra forma de aplaudir

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El aplauso es uno de los sistemas más tempranos y universales de interactuar.

En el mundo antiguo era aclamación, pero también era un tipo de comunicación masiva temprana, que conectaba a la gente -entre ellos y con sus líderes- instantáneamente, visualmente y, por supuesto, en volumen alto.

Hoy en día es muy parecido. En un estudio, en el teatro, en los lugares en los que las personas se convierten en público, todavía golpeamos una mano con la otra para expresar nuestra apreciación, para crear, en espacios cavernosos, una conexión.

Pero también estamos reinventando el aplauso para un mundo en el que, técnicamente, no se usan las manos.

Nos aplaudimos mutuamente los mensajes con “Me gusta” y emojis, vinculando y compartiendo contenido para amplificar el impacto.

La seducción de los aplausos

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La costumbre de aplaudir fue formalizada en la cultura Occidental en los teatros.

En la época del Imperio romano, cuando el arte y la política se mezclaban, uno de los principales métodos utilizados por los políticos para evaluar su nivel de aceptación era midiendo los aplausos que recibían incluso cuando se paseaban por las calles.

Para evitarse cualquier decepción, el emperador Nerón llegó a ordenar que 5.000 de sus soldados lo aplaudieran y adularan cada vez que salía a escena.

En ese mismo espíritu nació el claque, que es como se le llamaba a un grupo de personas contratadas para aplaudir en las salas de teatro y ópera, una costumbre que empezó en el siglo XVIII y se extendió por Europa y llegó a América en el siglo XIX.

Varios personajes que más tarde llegaron a ser famosos fueron claqueros o “aplaudidores”, entre ellos el legendario cantante de tango Carlos Gardel.

ROLES EN EL CLAQUE
  • Jefe de aplauso Calificaba a los claqueros e iniciaba el aplauso
  • Comisarios Se aprendían la obra para resaltarle a los vecinos los puntos claves
  • Reidores Se reían de las bromas
  • Lloronas Fingían lágrimas
  • Cosquilleadores Mantenían al público de buen humor
  • Biseros Aplaudían fuertemente al final y gritaban Bis!

¿Cómo aplaudo?

La costumbre se fue abandonando a mediados del siglo XX, con el desarrollo de la “etiqueta concertista”, aunque continuó en Rusia, particularmente en las presentaciones del ballet Bolshoi.

No obstante, cuando la tecnología llevó el teatro a nuestros hogares, mantuvo la esencia de los claqueros en las risas y aplausos enlatados que se usan en radio y televisión.

A pesar de ello y aunque los artilugios permitieron que todo el público estuviera en primera fila, y que se volviera masivo, al proyectar el arte o la política en las salas de las casas o de cine, la ausencia de una aclamación espontánea se sintió de lado y lado.

Mediciones de audiencia y encuestas de opinión tomaron el lugar del aplauso para los productores de entretenimiento o políticos, mientras que el público buscaba encontrar una vía de expresión a través de cartas y llamadas.

Y, siempre que era posible, el aplauso. En las salas de cine no era inusual escucharlo cuando aparecía la otrora tradicional palabra “Fin”, aclamando a espectros creados por máquinas de luz y vidrio.

¿A quién aplaudo?

De pronto fue porque el siglo XX trajo tantos cambios provocados por la tecnología a un ritmo tan acelerado que nos empezamos a confundir. Aunque en muchos casos, justificadamente.

De cierta manera, mientras que la televisión, radio y cine nos quitaban la posibilidad de aplaudir, la misma tecnología amplió nuestras oportunidades para hacerlo.

Tras los aterrizajes, en varios lugares del mundo, los pasajeros aplaudíamos, al piloto, se supone, y quizás hasta al avión.

Quienes se daban cita para presenciar las salidas de los cohetes al espacio en Cabo Cañaveral, aplaudían desde la distancia el espectáculo tecnológico y científico.

Pero el gran cambio llegó con la era digital.

Aplaudiendo con un dedo

Aplaudir es la mejor manera de representarnos como una multitud.

Sin embargo, a medida de que nos vamos convirtiendo cada vez más en una audiencia de uno, escuchando nuestra música favorita en casa o en privado, con audífonos, en la calle, ¿qué pasa con la expresión colectiva de apreciación?

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No existe la expresión colectiva pero cuando lees lo colectivo -como cuando recibes 50 ‘me gusta’- esa es la búsqueda del aplauso“, le dice a la BBC la identificadora de tendencias Faith Popcorn.

Popcorn que acuñó en los 80 el término cocooning, “que describe cómo la gente trata de refugiarse de la dura realidad del mundo exterior quedándose en casa”.

Es una generación visual“, señala, refiriéndose a los llamados nativos digitales o millennials.

“Utilizan jeroglíficos para expresar aprobación, como una carita sonriente, o tres caritas sonrientes”.

En ese sentido, no está muy lejos de la descripción del aplauso que dio el zoólogo y etólogo británico Desmond Morris: “Es darle una palmadita en la espalda al artista desde la distancia“.

Y a los millennials les gustan las palmaditas.

Son especialmente ávidos de aprobación, así que borran Instagram si no recibieron suficientes ‘me gusta’, por ejemplo”, señala Popcorn.

“Expresan el aplauso con emojis, no con las manos… ¡Cómo lo van a hacer con las manos si siempre están sosteniendo algún aparato!”.

Lo que es cierto es que la era digital hizo que esta expresión se volviera aún más democrática de lo que ya era.

Ya no son solo los famosos mayores y menores en cualquier campo los que reciben esta señal de aprobación; ahora cualquiera que participe en la web puede ser aplaudido.

Aunque, claro, son aplausos silenciosos.

Y, por más millones de “me gusta” que reciba, quién sabe si ver un número se compara con recibir un largo y espontáneo aplauso.

Pero, al fin y al cabo, con las manos, con emojis o con joyas, como sugirió John Lennon, lo que vale es expresar lo que se siente.

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Los que están en el gallinero, aplaudan… el resto de ustedes, basta con que hagan sonar sus joyas”. John Lennon en la primera actuación de Los Beatles en el Royal Variety de Londres ante la realeza británica.

Publicado originalmente en: BBC

El mensaje de Frank Underwood a Macri

Aprovechando el momento, House of Cards, la serie de Netflix, se metió en la política argentina para promocionar el estreno de la cuarta temporada de la ficción. Esta vez utilizó una de las novedades políticas del día: el discurso de Mauricio Macri en el Congreso Nacional para inaugurar las sesiones ordinarias.
“Ahora es mi turno, @MauricioMacri”, dice el curioso tuit que está acompañado por uno de los tráilers promocionales de la ficción.

En el cierre, se estampan las iniciales del protagonista: Frank Underwood. Imagen que sirve además a su hipotética campaña presidencial.
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Anatomía de un buen líder

Hoy les traigo una interesante (y sintética) descripción de la “Anatomía de un buen líder”. Publicada originalmente por Mariano Cabrera Lanfranconi en su web.

¿Qué opinan sobre éstas características? ¿Creen que pueden ser las mismas que necesite un “buen líder político”?

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1. Motivado

Parte de la anatomía de un buen líder es tener en su forma de ser la capacidad de estar motivado, razón por la cual le permite inclusive motivar a los demás.

2. Transparente

El verdadero líder tiene la capacidad y habilidad de ser transparente para ganarse la confianza de las personas a su alrededor.

3. Visionario

De más está decir que es clave en la anatomía de un buen líder tener la capacidad de ver mucho más allá que las demás personas, creer en esa visión y gracias a ella trazar su camino al éxito.

4. Organizado

Un buen líder deberá no solo tratar con ciertas situaciones o problemas, sino también con personas. Sea cual sea el motivo, debe ser organizado para poder sacar lo mejor de cada situación.

5. Emocionalmente estable

Un buen líder puede tener altibajos, pero emocionalmente es estable. Es parte de la anatomía de un buen líder el ser inteligente emocionalmente.

6. Proactivo

Cada paso que da el líder, cada decisión que toma esta basado en alcanzar el objetivo que tenía en mente. Por esta razón dentro de sí mismo, tiene que tener la capacidad de ser proactivo en todo momento.

7. Carismático

No se trata en sí de caerle bien a la gente, sino de saber ganarse a las persona para que lo sigan. Uno de los elementos claves más importantes en la anatomía de un buen líder.

Curiosidades: “August Landmesser, el hombre que no quiso saludar a Hitler”

August Landmesser pertenecía al partido nazi y trabajaba en los astilleros Blohm und Voss en Hamburgo. Según se cree, las razones de su pertenencia al partido se debían sobre todo a motivos laborales. Según dicen algunas fuentes históricas, decidió formar una familia con Irma Eckler, una mujer judía. Sin embargo, esta unión, que nunca pudo legalizarse, fue reprimida por sus compañeros y jefes de partido, que lo expulsaron de sus filas en 1935. Y ese sólo fue el comienzo de su persecución.

La fotografía que se ha hecho famosa, y en la que se aprecia a un hombre (Landmesser), cruzado de brazos ante la multitud que alza el brazo al estilo nazi, fue tomada en 1936 en Hamburgo durante la botadura del buque Horst Wessel. Hitler estaba presente. Sin duda, le pasaría desapercibido ese hombre que le desafiaba ante la multitud; pero no pasó desapercibido al objetivo de la cámara. Ni a la historia.

En 1938, Landmesser fue apresado por la Gestapo y condenado por contravenir la Ley para la Protección de la Sangre y el Honor Alemanes, ley que prohibía cualquier relación sexual entre judíos y no judíos alemanes. August Landmesser pasó casi tres años en el campo de concentración de Börgemoor bajo un régimen de trabajos forzados, del que sería liberado para ser enviado directamente al frente de batalla de una guerra que ya estaba en su apogeo. Pero no fue enviado a cualquier batallón: sino al 999, destinado a soldados que se hallaban en régimen de libertad condicional. Nunca más se supo de él. Su esposa Irma fue enviada al campo de concentración de Ravensbrück, donde murió en 1942.